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韦三水|您身边的商业事1001论

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关于我

资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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韦三水:源创新时代与中国的“硬伤”  

2012-08-30 12:26:08|  分类: 水论之特别深论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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(一)

 

这几年,中国出镜率最高的词是哪个?创新、转型!所有的人都在提,政府报告中在提、企业战略中也在提。提到转型就必然涉及创新,关于创新的图书已经泛滥,大家一起把这个词提到了使人反胃的程度。众多名词前都冠上了创新二字。而面对弗里德曼拷问,严峻的答案告诉我们真正思考过创新的人寥寥无几。

近日读到谢徳荪教授的大作《源创新——转型期的中国企业创新之道》获益良多。这位多年致力于创新研究的智者对中国转型与创新做出了新颖的解读。这是一位真正对创新有所思考的人,而非为创新而创新。中国多年来的飞速发展主要建立在引进、复制、大规模制造上,发展至现在已经到了瓶颈期。中国企业已经习惯了制造更新的产品去向市场推销,而现在,市场严酷的竞争已经在倒逼企业去挖空心思创新,从某种程度上,我们是在被创新。在尚未对创新这个词完全了解之前就必须去实践。

而到底什么才是创新呢?谢先生将创新分为了两类,第一类是科学创新,包括新科学理论、新产品及新科技,被称为始创新。这一类的创新本身并无价值,科学创新的价值要被应用才能制造价值。

第二类是商业创新,也就是创造新价值。这一类创新更好的保证了始创新价值的实现。而商业创新又分为流创新和源创新。所谓流创新多是基于波特五力模型改善现有价值链的创新活动;而源创新则是通过新理念,组合现有资源来达到预期目的。流创新以产品和流程为重心,源创新则以客户为重心。

对创新的思考于当今中国是必要的。多年来人口红利带来的告诉增长正面临瓶颈,2009年,耐克关闭了位于中国的唯一一家鞋类生产工厂;今年7月,阿迪达斯也决定关闭在华唯一一家直属工厂,他们不是第一家,此次的外资生产线搬迁潮早已开始并持续。面对中国劳动力成本的不断增加,多年以来的低劳动力优势,与当今东南亚等国家相比已经丧失。创新发展已经是中国目前唯一的选择。

面对各种泛滥的创新口号,创新已经被浮躁化、表面化。是该静下来思考一下的时候了,谢徳荪教授的大作为我们全方位地解读了创新这个熟悉而陌生的字眼。

(二)

 

中国人缺不缺创新?从某种角度上说是不缺的,从秦始皇一统天下时各种史无前例的制度创新,到引以为傲的四大发明(技术创新),即便在当今商业文明社会,中国的许多企业也有诸多亮点。但中国重的是自主创新,也就是科学创新,对于后一类商业创新,在多年的发展中被无意识的忽略了。

很长时间以来都流行一个中国人到以色列开餐馆的故事,以色列人讲究的是竞争中的合作共赢,中国经营者做法正好相反,均想把竞争对手搞垮。从这个角度上讲,中国人对于第二类创新中的流创新,我们也是不缺乏动力的:通过压缩各个生产环节的成本,简化流程,想方设法降低生产成本。

而源创新可能正是人们最薄弱也最容易忽视的地方,中国人有四大发明,然而这些创新却让西方大获其利;最早做出个人电脑的施乐公司在如今的个人电脑市场已经销声匿迹。此种例子在《源创新》中举出了很多,当然还有源创新的经典案例。Verity和雅虎的对比,索尼和JVC的对比,沃尔玛和同时进入百货零售领域的其他同行对比等等,通过这些案例我们看到,技术的创新不能决定市场的受欢迎程度,技术更好的公司并不一定在市场竞争中幸存。这也正是源创新不同于流创新之处,源创新针对的是市场的开拓,所以关键不在于产品的技术,而在于如何帮助人们达成欲望。

当今的中国企业所处的阶段是对于创新缺乏深刻认知的初级阶段,或称之为无意识的阶段。我们都在喊着创新,却并不了解创新到底是什么,应当如何去创新。而随着企业的成长,信息的通畅,中外企业的面对面竞争加剧,当中国企业创新意识真正觉醒之时,反应迟钝的公司也能就是那一批最终被“清退”出消费者视野的公司。

(三)

 

严峻的形势不惟如此,面临当前全球经济的寒冬,所有的企业都在寻找如何在此次寒潮中顺利幸存的秘籍,都在寻找新的获利点。一个典型的例子就是手机行业,面对苹果手机个性化、智能化带来的消费趋势转变,久违的老大诺基亚已经连败数阵,这个固执的公司也终于不得不转换思路,和微软合作推出自己的新一代产品。一个新的消费趋势的形成可能要比转换这一趋势难得多,谁能做到,也就成功了一半。这新的消费趋势的形成和转换消费趋势、人群的这一过程,也就是源创新的过程。

幸好谢德荪教授的不仅告诉了我们是什么,还建议我们怎么做。他提出了两面市场商业模型。传统的价值链创新模式着眼点是组合上游资源提供给下游,如生产技术的创新,工艺流程的创新,流程组合的创新等等;而源创新则跳出价值链的圈子,要组合一面市场成员的资源能力来提供价值给另一面市场的客户,如客户和资源提供者的位置互换。我们假设以百度为例,百度是为网民提供搜索服务的平台,此时网民便是其客户,而其他所有的网络资源可以称之为其“供应商”;而百度如转换思路,将网民搜索数据整合分类进行统计,这些数据统计对于市场产品的供应者而言将是极为宝贵的,因为这些数据是消费者偏好的直接反应,且稳定可靠。另一个中国最大的网络平台——腾讯也是如此,如果可以充分整合关联资源,做到“上下其手”,可能会另有一番天地。而这些,就是源创新。

两面市场商业模型简单来说就是如此,将企业自身所处的生态系统(供应商、企业、消费者及其他所有关联单位)内的资源充分利用从而创新出新的盈利点。将供应商与消费者的位置对调,重新产生价值。

而从另一方面来说,基于两面市场商业模型的源创新所耗费的成本也大大小于受边际效应困扰的流创新。如果这两种创新都为我所用,那么一个企业在市场竞争中就能利于不败之地。

当然,两面市场商业模型的前提是要建立一个可持续的新生态系统,充分整合维护关联资源并充分利用。

(四)

 

谢德荪教授认为,中国企业要成功转型,第一个需要转变的就是思路。Made in china已经过时,不能适应现阶段的商业发展。现代企业应当思考如何made for china,也就是为中国而造,将视野放置于自身所处的整个商业生态系统

中国有14亿消费群体,庞大的市场容量被世界各国看好,而中国企业应当近水楼台,好好思考如何利用自身所处的有利地位,将周围资源整合创新,而非将目光全部放在科技创新之上。为中国而造的时代已经来临,中国已经成为众多跨国公司最重要、增长速度最快的市场,如何帮助这14亿消费群体实现各自不同的欲望,甚至走出国门,在更为辽阔的市场上占有一席之地,从而实现真正转型,恐怕已经成为中国企业的燃眉之急。

《源创新》或许对帮助众多中国人和企业实现自己的欲望有所启发,从这一点上说,谢德荪教授本人也在源创新。

(韦三水,北京三十度空间传媒创始人兼总裁,资深财经作家与财经观察者,出版《谁人不识宁高宁》、《竞争的六堂常识课》等多部财经著作。)

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