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韦三水|您身边的商业事1001论

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资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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韦三水:未来企业如何赢在结构性竞争时代  

2010-06-01 10:24:28|  分类: 水论之特别深论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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韦三水:未来企业如何赢在结构性竞争时代 - 韦三水 - 韦三水|您身边的商业事1001论

 竞争的六大新商业常识

从金融危机到后危机时代,我们显然还会面临着一系列的机遇与挑战。正像担任多家公司董事职务的西方企业家阿兰·雷顿警告商界时所称的那样,在不确定时期,好企业需要的是专注、积极和果断,而不是实行鸵鸟政策或观望策略的时候。

在阿兰·雷顿看来,全球经济很有可能出现又一次令人极度痛苦的转折,但企业需要适应新的现实,跟上主流趋势,先发制人,想方设法继续前进。

问题是,这种主流趋势到底是什么?如何才能先发制人?

笔者越来越认为,商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展,即“结构性竞争时代的到来”;突出表现就是:市场的竞争已经不再固守传统的单点优势,而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”,并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。比如,星巴克要去云南建立种植园和研发基地,无疑是想占据产业链的上游资源环节,从而强化这种关键竞争力。而青啤对全球新兴市场的新布局、对NBA顶级体育资源的运用和对新产品的不断创新开发,以及伊利从对奥运到世博这两种稀缺全球资源的运用等,皆是如此的战略目的。

因此,只有跟上主流趋势并先发制人,才能取得竞争的胜利。这或许更能鲜明地体现在中国冰淇淋行业的发展态势上。2009年该行业将实现销售130亿左右,仅伊利就实现40亿的营业额,几乎占行业整体“盘子”的三分之一。其之所以能连续取得16年行业市场冠军的业绩,其实就是“结构性竞争”的结果:一方面致力于覆盖一二三四线城市的全网点布局,在960万平方公里的中国土地上,每600公里就有一个伊利冰淇淋工厂,每1.2公里就有一台伊利冰柜,这种地毯式的覆盖的确保证了其在终端的渠道结构竞争力。另一方面,致力于全整合营销推广模式的结构性创新,娱乐营销、体育营销、角色营销、奥运营销等层出不穷,确保了其与消费者的全体验与互动效果。当然,还有品类与产品的结构性创新。

难怪杰克·特劳特在《新定位》中如此指出:“当市场改变时,应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下,可是你却看不到它,因为它总是被看做是你生意的一部分,而实际上它不仅是你生意的一部分,还是你未来的发展方向。”随着市场几何倍数的放大、消费者习惯的改变、渠道策略的全面调整以及特定消费文化的形成,企业们该如何去捕捉未来的行业发展方向?品质?渠道?产品?还是营销?或者是上游资源?

在笔者看来,答案只有一个,就是“结构性竞争优势”的构筑。而这也恰恰是笔者新近出版的管理著作《竞争的六堂常识课》所核心表达的观点。即,要想赢在结构性竞争时代,一定是看重这六大新商业常识:关键竞争力、行业领导力、透明化战略、全价值产业链、对新兴市场的看重以及创新驱动力。这六大新商业常识对于企业而言,也相应是这样的:要关键竞争、从常理出发、必须“裸奔”、重新国际化、激活价值链与持续创新力。

 

从结构性优势到新国际化

尽管去年整个世界都处于金融危机的大环境中,但青啤却实现了大赢。这一年的222,青啤发布了《2009年度业绩预增公告》。该公告,青啤净利润有望比上年同期大幅增长75%-85%,取得历史最好成绩。而这种高增长恰恰显示了结构性竞争优势的力量。

2002年起青啤就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整,这种持续、不间断的结构调整,不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了源动力,更成为青啤在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝,实现了“1100”的结构调整不等式:在产品结构上,推出了高端产品奥古特啤酒,重点推进纯生啤酒、精装小瓶啤酒等高端产品,收获不菲。如,青啤二厂2009年由于增加了奥古特、出口海外市场的纯生等高附加值产品的比例,产量仅增加1%,创造的销售收入就达1.7亿元,收入增长率是产量增长率的6倍。而在品牌结构上,则做“减法”,从“1+3品牌战略”再到“1+1品牌战略”,强化核心优势品牌的竞争力。2009年前三季度业绩报告显示,青啤前四大品牌销量就达到466 万千升,占总销量的94.3%。此外,青啤在内部组织结构优化以及价值链结构优化等方面做了大量“文章”,都有利于青啤结构性竞争优势的重构。而随着首个啤酒行业国家重点实验室“啤酒生物发酵工程实验室”选择落户青啤,显然使得青啤进一步掌握了商业竞争的话语权。

当然,企业最终想要的就是“市场”,而这个市场首先就是中国市场——我称之为中国企业的“新国际化”的道路选择。传统意义上的“国际化”往往被狭隘地界定为必须能够在“发达国家”的市场上发生一种实质关系,比如开设分公司、建立渠道网络,或者通过并购实现“跨国公司”的角色定位;但我们应逐渐地认知到,家门口的战争就是全球化的战争,赢取了家门口的胜利从某种意义上讲就是赢得了全球化的胜利。比如,华润雪花啤酒就是通过做实中国市场,最终使自己的淡啤酒的销量超过了百威,从而成为世界第一。而这也同样是联想的新战略为何从欧美市场重新聚焦到中国新兴市场的原因所在。

因此,笔者一直以来持有的观点是“中国化即国际化”,而这也正是结构性竞争所必须看重的新国际化战略——中国市场作为新兴市场,做好其程度也决定了国际化程度,同时,在全球产业链上的重新分工与合作,即价值链再造,也关键决定了其国际化的水准,比如青岛啤酒在国际化道路上基本经历了四个阶段,目前正处于以全球资源的配置和整合能力来做包括中国在内的新兴市场和欧美市场,而这恰恰符合中国企业国际化的通常三种模式的最高模式的表现。

 

或许正是应证了杰克·特劳特这位大师的那句话:“就从你认为理所当然的东西下手!” 在结构性竞争时代,结构性竞争优势的构筑以及重新聚焦于中国市场的新国际化战略,的确都一个绝对不能少。

行文于此,我们可以连续地问这样的问题:为什么做一家具责任力的企业很具竞争力?为什么做一家具透明度的企业也很具竞争力?为什么做一家具竞合意识的企业同样是与时俱进并具竞争力?

还有,关于企业的二次创新力、全价值链战略、文化管理的力量,以及为何要将“家门口的市场”事关国际化战略成败等等的涉及新商业常识的核心话题,都将在笔者的拙著《竞争的六堂常识课》中一一给予述及。(本文刊发于《北大商业评论》20106月号,未经许可请勿私自转载,谢谢。)

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