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韦三水|您身边的商业事1001论

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资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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后危机时代更需结构性竞争力  

2010-01-27 09:10:41|  分类: 水论之特别深论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       在后危机时代,企业需要适应新的现实,跟上主流趋势,先发制人,想方设法继续前进。

  日前,担任多家公司董事职务的西方企业家阿兰·雷顿警告商界称,在不确定时期,好企业需要的是专注、积极和果断,而不是实行鸵鸟政策或观望策略。

  笔者以为,这话值得中国企业与企业家们好好学习。因为,商界的竞争正朝着一种强调全方位的整合效应的趋势发展,即“结构性竞争力”。

  突出的表现就是:市场的竞争已不再固守传统的单点优势,而是走向产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“链合效应”,并凸显出价值链的“结构性竞争力”。

  比如,星巴克要去云南建立种植园和研发基地,无疑是想占据产业链的上游资源环节。而青啤对全球新兴市场的新布局、对NBA顶级体育资源的运用和对新产品的不断创新开发,以及伊利从对奥运到世博这种稀缺性全球资源的运用等,都是这样的战略目的。

  只有跟上主流趋势并先发制人,才能取得竞争的胜利。这更鲜明地体现在中国冰淇淋行业的发展态势上。

  2009年该行业将实现销售130亿元左右,仅伊利预计就将实现40亿元的营业额,占行业整体“盘子”的约三分之一。其所以能连续取得16年行业市场冠军的业绩,据笔者所掌握的一手研究资料显示,就是“结构性竞争力”的结果:一方面致力于覆盖一二三四线城市的全网点布局,在内地每600公里就有一个伊利冰淇淋工厂,每1.2公里就有一台伊利冰柜,地毯式的覆盖确保了其在终端渠道上的结构竞争力。另一方面,致力于全整合营销推广模式的结构性创新,娱乐营销、体育营销、角色营销、奥运营销等层出不穷,确保了其与消费者的全体验与互动效果。当然,还有品类与产品的结构性创新。

  难怪杰克·特劳特在《新定位》中如此指出:“当市场改变时,应选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下,可是你却看不到它,因为它总是被看做是你生意的一部分,而实际上它不仅是你生意的一部分,还是你未来的发展方向。”随着市场几何倍数的放大、消费者习惯的改变、渠道策略的全面调整以及特定消费文化的形成,企业该如何去捕捉未来的行业发展方向?品质、渠道、产品,还是营销或上游资源?答案只有一个,就是“结构性竞争力”的构筑。

  当然,企业最终想要的是“市场”,而这个市场首先就是中国市场——笔者称之为中国企业的“新国际化”道路选择。

  传统意义上的“国际化”往往被狭隘界定为必须能在“发达国家”市场上发生一种实质关系,比如开设分公司、建立渠道网络,或通过并购实现“跨国公司”的角色定位;但我们应逐渐认识到,家门口的战争就是全球化的战争,赢取了家门口的胜利从某种意义上讲就是赢得了全球化的胜利。比如,华润雪花啤酒就是通过做实中国市场,最终使自己的淡啤酒销量超过了百威,从而成为世界第一。而这也同样是联想的新战略为何从欧美市场重新聚焦到中国新兴市场的原因所在。

  (作者系对外经贸大学CSR与社会发展研究中心副主任、财经作家)

注:本文已经同步刊发于第一财经日报评论版与同乐坊投资者社区。特此说明。

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