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韦三水|您身边的商业事1001论

低到尘埃,每日水论

 
 
 

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关于我

资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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《中国企业拿什么赢》终于完稿  

2010-01-14 20:54:08|  分类: 百花争鸣有话要说 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       经过几个月的“自我折磨”,“厚德智库”之一的《中国企业拿什么赢——可以扭转乾坤的关键竞争》一书终于完稿,可以长长地喘了一口气喽。如进展顺利的话,该书将于今年第一季度面市,希望各位博友到时多捧场哈!

      仅以此纪念。并附大致内容如下:

——上篇——

第一章 一定关键竞争

核心阅读提示:

 

   ☆为什么整个中国啤酒行业一向传统的排序:青啤、燕京与珠江,却早在2003年就被一匹“黑马”所终结,而华润雪花这匹“黑马”却能在创业15年后做到了世界淡啤酒销量第一?悲也?喜也?还是悲喜并存?

☆为什么整个中国乳制品行业遭遇三鹿问题奶粉事件一年后,伊利集团市场业绩从“低谷”攀上“高峰”,并仅前三个季度的净利润就同比增加636.66%?靠的是什么?靠天?靠地?还是靠自力更生?

☆为什么随着全球化时代的商业竞争环境的激烈程度,以及透明化时代的到来,企业核心竞争力的指向正越来越发生着创新式的变化,而这种变化就是关键竞争?你到底具备了哪种优势:能力?资源?还是平台? 

第二章 从常理出发

核心阅读提示:

 

    ☆为什么我们必须重新认知这样的“至真至理”:“绝对保障消费者安全是任何企业在履行企业社会责任时都必须尽到的基本责任,也是关键竞争的关键基础。一个真正能够服务于股东的好企业,首先要提供好的、安全的产品给消费者,如果连这一点都做不到,这个企业在就是一个失败的企业,根本就没有资格来谈论其他的社会责任”?

☆为什么我们应该从“高空中”回归“地面上”:“企业可持续发展战略的制定必须要考虑商业伦理的要素——尽管追逐利润是企业的天职,但以一种商业伦理道德的缺失来求得高速发展,从本质上来说是对消费者价值的漠视。企业发展的核心和竞争优势的存续的根本,是对消费者价值的守护;而提供给消费者最安全最可靠最优质的产品和服务,永远是企业所有社会责任战略中的基本面”?

☆为什么我们要始终警醒自己并不是真正的“老大”:“中国企业历来就有争夺行业第一的情结。很多人认为,做到了行业第一是一种至高无上的荣耀。于是,有很多企业都为了这一目标而不惜一切代价。实际上,一个有竞争力的企业,其实力并不仅仅体现在量上更体现在质上,一个企业有无做到第一也仅仅是在量和规模上的反映;相反,更多的则是要通过一种厚度来体现,包括品牌价值、企业形象认知以及企业自身社会属性的实现”?

第三章 你必须“裸奔”

核心阅读提示:

 

☆我们必须反思:在越来越透明化的时代,当企业已经变得赤条条的时候,任何企业都不能把所有的宝都押在营销上,而是必须重视一种透明力的构筑。这也是当今时代企业关键竞争论的核心之一。

☆我们必须认知:企业的透明化战略并非仅仅针对顾客或者消费者而言,还必须考虑到其它利益相关者的需求平衡。在汽车大王福特看来,企业必须要在所处的时代中承担一种“责任”,而这种“责任”按照福特的说法是“推动行业繁荣”、“创造良好的商业环境”以及“致力于社会贫困的消除”等,即一种“行业循环体系”的“和谐与平衡”运行。

☆我们必须行动:最高等级透明化的企业,是把透明化、利益相关者关系和可持续发展看作竞争优势之源的企业,它们重新定义自己的产品、服务和商业流程,改善与长期利益相关者之间的关系,并和改变社会环境目标尽量保持一致。因为,未来必然属于善于透明化管理的企业!但问题是,透明化管理,中国企业真的准备好了吗?

 

——下篇——

第四章 激活价值链

核心阅读提示:

 

☆无论是经济逻辑还是政治逻辑,都不能忽视最最重要的第三种逻辑思考,即全球化下的竞争逻辑。这种逻辑的核心,就是要求企业以全球化的视角来重新审视自身的竞争优势和竞争劣势,尽快设计一种全球化下的新企业战略—而这种新企业战略的核心就是要在全球化下的价值链中占据高端位置,变被动为主动,转守为攻——激活你的价值链。如此,才能谈得上企业的全球化竞争优势;进而,才能实现上述人们所争论的经济逻辑和政治逻辑。否则,所谓新企业战略很可能是“黄粱美梦”,空谈只能误企误国而已。

☆“站在国际竞争最前沿的,是企业而不是国家。企业必须发展全球化的竞争,但是企业的全球化并不能取代国家的作用。”从这个意义而言,如果说中国企业的竞争优势在全球化的竞争环境下还不足够,那么,以经济与政治的纯粹逻辑来评价一种商业行为,似乎是一种清谈吧。

☆中国企业真正的转型、真正战略调整的目的,就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征:一是技术,二是品牌,三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项,企业就可以发展;有了其中两项,企业就使进入者难以竞争;有了全部三项,就是世界级的企业。

☆现代新国企转型模式尤其是商贸类央企的转型模式大致走的都是“全价值链战略”模式,即如波特所言,在产业集群趋势下的产业链竞争力的打造。但彼此之间还有明显的差异性,即尽管都是“全价值链战略”模式,但具体规划和路径大致可以分为三种情形:纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。但这种全价值战略同时也面临着很大的挑战和风险,核心是能否做到关键流程的“无缝化”。

第五章 竞合要有道

☆在行业本质下的顾客价值的实现,最核心的就是通过技术创新来实现产品的创新与升级,进而保证企业战略的最基本的竞争力,即产品竞争力,这就需要企业必须加大对产品研发的投入力度...很显然,一些企业的举措开始深刻认识到管理大师彼得?德鲁克的管理思想精髓,并按此来积极地调整自己的战略。

☆“企业的活力”的一个核心是能否在竞合态势下保持一种商业模式创新的“能力”,并且通过这种“能力”的发挥和实现继续在同业竞争中保持一种优势,并创造行业价值最大化——但核心的根本在于想方设法地“激活消费者”。而企业间在产品和技术差异化程度不大的前提下,商业模式创新尤其重要,其中,以互联网行业尤为表现明显,比如百度。

☆随着社会的发展,资本、营销、技术等更多的元素在商业发展中起到越来越重要的作用,商业战略一度超越商业本质,而那只“看不见的手”被掩埋在重重迷雾之下被企业所漠视。而仿佛注定要给企业和企业家以警醒,中国商界所相继爆发的三鹿奶粉事件、搜索引擎们的“竞价门”风波以及国美黄光裕内幕等;在这些事件的背后,其实依稀可以察觉到:目前的企业和市场发展已经偏离商业本质太远,而一只“看不见的手”正试图将这些企业拉回正轨,即必须重新构建和升级自身的商业战略——这是企业对其自身发展的规划,在社会不同的发展阶段以及行业不同的竞争环境下,其决定了该企业的核心竞争力,并且督促自身进行不停的创新和突破。

☆对于联想来说,重整的关键的确是有三个“紧盯”紧盯消费市场、紧盯新兴市场、紧盯中国市场;如此的话,方可重振联想之威。正如柳传志所说,“联想的重点仍然要巩固中国市场地位,这是个前提。同时,联想要拓展消费市场和新兴市场。”而通过联想的重整思路和计划,我们似乎能看出新全球化下的一种风向标和发展态势。与联想的短期危难之境相比,笔者倒是更愿意看到以联想为案例所带来的新全球化的企业战略战术重新思考和定位的分享,因为的确不能“以一时成败论英雄”。

☆当然,我们似乎还要牢记另一位大师的话——1996年杰克?特劳特在《新定位》中对曾经是冷饮巨头的卡弗的战略调整进行过诊断,这位大师提出:“当市场改变时,应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下,可是你却看不到它,因为它总是被看做是你生意的一部分,而实际上它不仅是你生意的一部分,还是你未来的发展方向。”“别再出新了,就从你认为理所当然的东西下手!” 杰克?特劳特这位大师的话,显然在金融危机洗礼后的时代,更具一种深层次的韵味……

 后记

 

 

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