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韦三水|您身边的商业事1001论

低到尘埃,每日水论

 
 
 

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关于我

资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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关键竞争:你必须遵循的新力量  

2009-10-20 19:21:05|  分类: 新作推荐 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       我正在撰写一部关于关键竞争力的书,名字为《关键竞争:你必须遵循的新力量》。而这也是“厚德智库”的第一部书,一本可以轻阅读并不厚的书。先晒晒初步遐想的两副书的封面吧。

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     同时,为了让大家初步了解这本书的核心内容,我从书稿里摘取部分首发于此:

    任何一家公司,无论是大公司还是小公司,都非常关心影响其甚至决定其生存与发展命运的核心竞争力。当然,核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里?哈默尔(Gary Hamel)在其合著的《公司核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(The Havord Business Review)) 中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。按照管理学专家的研究说法是,从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

但随着全球化时代的商业竞争环境的激烈程度,以及透明化时代的到来,核心竞争力的指向也越来越发生着创新式的变化,即企业必须因应内外部环境的变化而重新构筑所谓的核心竞争力。有一种普遍的观点是,现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。而这种核心竞争力,是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

非常值得注意的是,企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果并造就核心竞争力的同时,实际上两者之间的密切相互催化作用也直接影响了核心竞争力的构筑。当然,决定着企业是否构筑核心竞争力的关键前提必须是企业应当具备足够的关键能力优势和关键资源优势,而两者又实际上构成了企业的关键资源竞争体系,并以此实现关键性营销资源平台优势的获取,即达到一种外部交易性战略的实现,再以此反过来作用于企业的关键资源竞争体系,以使其进一步达到夯实与提升的结果;如此反复,实际上构成了企业的关键资源竞争力的完整体系,即关键竞争力,也即关键竞争。这种竞争力也恰恰是核心竞争力的与时俱进的新需要和新内核。

而关键竞争力的构筑,对于身处市场竞争环境瞬息万变的中国企业来说,尤为显得急迫。因为,企业商业模式的变化与升级,无疑决定着企业的持续竞争力和发展力。而在市场化竞争日益激烈的大势下,企业是否具备一种关键资源体系的竞争优势也直接决定着其在市场上的竞争力,可称之为企业的关键竞争力。而这种“竞争力”则越来越成为企业必须亟待构筑的一种市场竞争优势。

在笔者看来,所谓关键竞争力,必须始终具备两种核心能力:一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实,即企业“核心内力”;另一个则是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力寻找到与之相匹配的关键性资源平台,企业并借此实证企业“核心内力”的同时再通过一系列的转化行为进一步强化企业“核心内力”,从而构筑更强劲的市场竞争优势。笔者称之为有助于实证并强化企业“核心内力”的“核心外力”。而这种企业“核心内力”和“核心外力”的结合就恰恰构成了企业的关键资源竞争力,并且帮助企业取得新的成功。正如《发现商业模式》一书的著者观点认为,但凡有成就的企业,“都具备自己的关键资源能力,并且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力”。

因此,中国企业的核心竞争力必须亟待趋向到“关键竞争力”上,并以上述所述的关键能力、关键资源与关键性营销三者(Three Key)构筑整个关键竞争力体系。而在笔者看来,这个竞争力体系可以简称之“T.K体系”,即“三个关键体系”。但这个T.K体系的实际构筑必须充分考虑到一系列不容忽视的要素,也即体系的具化。笔者对此给予了简单的罗列:

 

l         关键能力:包括战略力、决策力、应对力、责任力、协同力、领导力、透明力等;

l         关键资源:包括产品力(品质)、渠道力(网络)、研发力(创新)、资本力(资金流)等;

l         关键营销:营销力(如关键性或稀缺性营销资源平台)。

l         将关键能力、关键资源与关键营销有机组合成为关键竞争力体系的核心是行动力,也即执行力。

 

因此,“三个关键体系”及其根据不同类型的企业也不同的具化,实际上就是关键竞争力或者关键竞争的全部。这可以从下面的模型图(图表2)中可以清晰地看到这一点。(此处略)

 

不过,在《关键竞争》这本书里,笔者还是着重谈及“关键竞争”或“关键竞争力”最核心的几个部分:为什么做一家具责任力的企业很具关键竞争力?为什么做一家具透明度的企业也很具关键竞争力?为什么做一家具竞合意识的企业同样是与时俱进并具关键竞争力?还有,关于企业的二次创新力、全价值链战略,以及为何要将“家门口的市场”事关国际化战略成败等等的涉及关键竞争的核心话题,都将一一述及。

当然,这本书里会重点涉及一连串的中国知名企业,无论是持肯定态度的还是持批判态度的,蒙牛、伊利、华润雪花、青岛啤酒、百度、联想、新浪、汇源、5100、中粮……都会云集其中,并被当作案例进行剖析,试图勾勒出关键竞争的全部要义——

 

为什么跑出火箭速度的蒙牛乳业最终会在三聚氰胺面前跌倒并且被全国人民所诟病?但是否依然有值得赞许的地方?

为什么打造出著名饮料品牌的汇源果汁最终会被朱新礼在种种质疑声中卖也不成不卖也不成?但朱新礼这样做真的错了吗?

为什么创造出红筹股上市神话的北控集团瞬间就走下神坛并将三元等“踢出”了阵营?但如北控一样的红筹寡头的最新呼吸有效果吗?

为什么从偏于东北一隅的一家小厂最终发展成为超越青啤的华润雪花啤酒还有更艰难的路要走?但它的真相到底是什么?比如,强制改变消费者的“病毒式营销”......

为什么已经在新闻门户网络领域称王的新浪还要与分众携手意图打造“一个新浪”的新帝国但终究难成?

为什么搜索引擎领域的霸主百度在“竞价门”事件中还有被拯救的希望和涅磐重生的机会?还有,联想、中粮...它们为何要重视战略调整甚过于一切?

……

为什么中国企业必须面对着三大现实挑战:一是如何与外资竞合,从单纯的股权合作到真正的利益共同体?二是如何真正构建企业社会责任体系,认知到责任有价的软竞争力?三是如何在透明化时代尽可能地剥掉一切的伪装而与利益相关者真正的沟通?中国企业必须亟待构建关键竞争力!

……

他们都是鼎鼎有名的中国大品牌企业。他们的真相往往被忽视,但往往正是这些背后的真相——或失败的教训或探索的轨迹,我们似乎才能够发现在新时代下中国企业战略应该始终坚守的关键词;而这也是新全球化下中国企业继续成长并强壮的关键。

 

怎么样?如果感兴趣的话,请你随着笔者一起来往下继续吧,尽管其中有可能会因为笔者的孤陋寡闻与才疏学浅而导致你一缕的不快……

 

欢迎各位来件交流或咨询。邮件是laoduo@gmail.com

 

 

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