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韦三水|您身边的商业事1001论

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关于我

资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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五论中粮投资蒙牛案之五:如何成为“一个中粮”  

2009-07-16 15:49:27|  分类: 水论之特别深论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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无论是谁投资并购谁,其最终结果是否如愿,最核心的衡量标准只有,那就是能否成为“一个整体性的企业”。而就中粮牵牛而言,无外乎就是能否成为“一个中粮”:那时候的蒙牛也只是中粮旗下的一个业务单元甚至是子业务单元、三级子公司/子品牌而已。


成为“一个整体性的企业”,其实对于类似中粮这样的相关多元化的企业而言,是极其重要的。而此前,宁高宁就在中粮内部始终强调这一点,即“一个整体的企业才是大企业”。他认为,一个多元化的企业,拥有不同的业务部门,而如何将各个业务单元的有效资源充分被整个企业所运用,是企业有效多元化的最高形式。协同化的高低,就决定了整个企业资源的充分利用大小。所以,宁高宁到中粮以后,面对中粮庞大的业务单元,“协同”一直是他与中粮经理人们沟通中运用最多的词汇之一。


宁高宁曾说,大企业的每个小单元都是一个强有力的模块,这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的,不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下,如虎添翼,更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的,不是随意和牵强的。在企业的评价体系上,应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位,倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标,倡导创造协同价值。这种协同的程度,小到一家工厂的不同车间、工序,大到一家大企业的价值链的不同环节,到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的一个考验。“一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业,资产再大,也称不上真正的大企业。”


在宁高宁看来,中粮首先要建立流程协同,要先讲业务流程如何协同。粮食进口以后,怎么加工?怎么分销?怎么仓储?从哪儿到哪儿?每个单元和其他业务单元有没有业务联系?存在何种关系?应该通过流程来设计公司的整体架构。而从中粮集团的组织架构看,各业务单元之间存在协同的可能性。如果确实没有相关性,也不能勉强。不相关的业务,就要思考怎么管理,怎么调整。能够相关最好,这是中粮的整体战略所决定的。宁高宁说,中粮集团要清醒地认识到,“业务流程能够放在一起,其核心是业务流程内部的有机联系”。


因此,在2005年,宁高宁决定将“协同”作为集团考核评价指标之一,希望不同部门之间真正通过协同连成一个整体对客户提供更优质的服务,降低成本。他说,把中粮集团所有有独立管理能力的单元都列出来,可以清晰地知道资产的状况,比较清楚地看到各业务单元的运作情况,如何做的?业务能不能发展?能不能配给资源?如何评价?如何使业务单元在集团整体战略思维之下运作?当然党组和管理班子代表所有业务单元,会形成一个集体的决策,不会做超越权限的事。这样把业务单元纳入到集团战略管理系统、审计系统、评价系统中,大家都会在比较清晰的战略环境、经营范围和经营制度之下来运作。


“我们希望在两三年以后,将中粮核心业务逐步调整为五到六个业务单元或业务群,他们自己制定战略、融资、发展,同时集团逐步放权、把经营权,决策权放在最接近市场的人手里,如果能做到这一点,就是我们的成功。目前我们必须先把管理扁平化,这是我们唯一的办法。今后,集团作为控股公司,关注公司的市值,股东关注分红和买卖股票,这将是一个理想状态。要走到这一步很难,我们每一个小小的错误都会延缓这个过程。”宁高宁在2005年如是说。


同时,还要构筑内部协同文化。宁高宁认为,协同有几个层面:买卖的上下游关系,可能是一种最直接的协同;互相之间共享服务、共享品牌、共享渠道、共享IT、共享物流、共享风险管理等,这是另外一种协同;再往高层面讲,可以共享文化、共享财务资源、共享规模等。这是多元化企业惟一的好处。


宁高宁举例说:有人说“世界500强”里面有四五十个CEO是从GE出来的,为什么?一是GE公司的文化培养人,再一个就是多元化业务的GE可以提供相当广的行业和产业的训练,这一点对一个人的成长和发展非常重要。在一个专业化公司里,一个人几年、十几年甚至一辈子做的都是同一件事、同一个生意。中粮作为一个多元化企业,拥有不同的生意、不同的层面、会促进互相之间的启发,进行关联性的思考,拓宽大家的视野,锻炼和培养更多的能力。


“如果我们能够做到不管是做一件小事还是一件大事都想到协同,所有环节都想到协同,合作和协同的气氛就会自然产生出来。希望每一个业务单元都建立内部协同的文化。这对我们会是一个很大的促进,也是我们整体存在的理由。”


一个真正的大企业,不单单是在形式上的庞大,而是在内部的协同上处于一个顺畅的状态下,无论是文化上,还是在业务状态下,整个企业能够形成一个最大的合力,各种原因形成的阻力可以忽略不计。


宁高宁认为,大企业交易成本不一定低,效率不一定高,大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚、甚至互相之间的磨擦和矛盾。因为位置不同,角度不同,利益不同,业务环节不同,甚至因为不同层面员工的认识水平不同,年龄不同。大企业在貌似强大的外表下,可以变成许多各自为政的小组织,在资产负债表上看起来规模很大,但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化,再加上并购,再加上国际化和不同地域的业务,企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。理由是:人们之所以建立企业这种组织形式,其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节尽量综合在一起,以减少交易成本,形成协同效应,提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业比小企业好的原因。可是,这种初始的美好的用意很容易随着企业越来越大,或者越来越老而仅仅变成一种美好的愿望。企业这种人们创造起来的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎,并不总是照人们的美好意愿而行为。


因此,宁高宁说,企业,特别是大企业的组织形式,起始的意愿虽好,但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业,就是一个大家族中的几个亲兄弟,也往往会因矛盾而分家。人民公社的组织形式在理论上设计是很好的,可也不得不被新的土地政策所替代。但企业因为竞争环境及内部业务联系的原因,现在好像还没有因为内部不协调而分家的,相反,大企业都在积极地、主动地找方法来出“ON DEMAND BUSINESS(建立在商业需求基础上的)”。


比如,西门子也是一家产品多元化的企业,这几年在推行“SIEMENSONE”,(即指“一个西门子”),目的也是想让不同产品、不同区域的业务形成共享,共同面对客户的是整体,而不是各自独立作战,来增强企业的整体竞争性。卖医疗仪器的,卖电力设备的,卖交通设备的,形成了在许多区域中的交叉营销、采购、研发及财务层面上的协同。而通用电气的无边界更是这家巨型企业内部组织设计和管理的核心理念。


同时,宁高宁又用IBM的案例来印证他的大企业战略。很多年前,IBM遭遇经营困难,将原因归结于产业链过于分散,下属企业过多,公司曾研究过是否应该把公司分拆成几个不同的公司。但IBM最终不但没有分拆公司,反而在这几年大力推出“ON DEMAND BUSINESS”,主旨就是想让IBM真正实现一体化,随时在各个业务层面上共同为客户服务。


进而,宁高宁表示,在激烈的竞争环境下,大企业能否在统一战略的引领下,形成协同一体的有机的组织来共同面对市场、面对客户已是生存和发展的基础问题。而企业内部的协同首先是文化和理念上的,大家要目标一致,心要通,心通则万事通,目标大了,心胸自然会大,看的会远,会更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争,还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争,业务协同性的竞争。


问题是,中粮牵牛后,其走向到底是成为西门子呢还是IBM呢?这的确是一个很值得考究的问题。而其背后的中粮与蒙牛两者之间在企业家性格特质/企业团队性格特质以及企业商业模式性格特质三者之间的差异与潜在的冲突,则在很大程度上决定着中粮投资蒙牛后能否最终成为“一个中粮”的结果走向。(韦三水系资深财经作家与商业观察家,现代新国企及产业经济研究者)

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