注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

韦三水|您身边的商业事1001论

低到尘埃,每日水论

 
 
 

日志

 
 
关于我

资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

网易考拉推荐
GACHA精选

五论中粮投资蒙牛案之三:要不要警惕央企全价值链战略  

2009-07-15 10:43:37|  分类: 水论之特别深论 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

 

在全球经济大势环境低迷之际,央企频频出手。大规模的投资并购除了中五矿等在国际商业领域发生外,也同样在国内上演。最典型的就是中粮集团(以下简称“中粮”)继全面接盘五谷道场后,又上演了“牵牛记”。

今年上半年所发生的国内外较大规模投资并购案例,发生的主体基本是由商贸类央企所蜕变和转型再造而成的现代新国企,具有“以市场化导向为核心、充分发挥市场属性但兼顾公益属性”的共通性(相关观点见笔者的“现代新国企论”)。至于央企们的国际“抄底”还是国内接盘并购能否成功并收获“果实”,笔者深值得怀疑。因此,笔者尝试从中发现央企们转型再造的三种战略模式,以供探讨。

在笔者看来,央企转型模式尤其是商贸类央企的转型模式大致走的都是“全价值链战略”模式,即如波特所言,在产业集群趋势下的产业链竞争力的打造。但彼此之间还有明显的差异性,即尽管都是“全价值链战略”模式,但具体规划和路径大致可以分为三种情形:纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。但这种全价值战略同时也面临着很大的挑战和风险。

 

(一)以中粮为例的纵向型全价值链战略模式的最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长长的产业链条,企业也必须同时能够经受住两大核心挑战:一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力;二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。

 

所谓的纵向全价值链战略模式,简单的说,就是依托自身固有的流通或贸易优势,向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸,从而实现上、中、下游的全价值链模式。这类的典型企业就是成立于1952年的中粮。

1992年之前的中粮,是典型的商贸类企业,即以外贸业务为核心和“看家本领”。自周明臣1992年就任中粮董事长后才开始带领中粮向实业型企业转型,并在长达12年的转型与再造中,使中粮最终拥有福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒等多个国内外知名品牌,并通过一系列的重组、改制和上市形成了真正的具有一定市场竞争力的大企业集团,将固有的粮油贸易优势与市场化的食品深加工和营销结合起来,也得以让中粮连续多年位列世界500强企业榜单中。

而随着前华润集团总经理宁高宁被空降到中粮任职新董事长后,中粮旋即启动了二次转型与再造的市场化战略,无论是强化职业经理精神与文化,还是通过并购整合新疆屯河、中谷、中土蓄等大型企业,都进一步强化了纵向型全价值链战略模式的落地和效应。而实际上,中粮接盘并重组五谷道场,更是其纵向型全价值战略的必然反应。

宁高宁曾用这段简短的话概括了中粮集团发展的基本逻辑和思路,“中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面,做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。过去我们的价值链是断的,容易被政策原因或者市场原因冲击。”

从宁高宁被“空降”到中粮担任董事长开始,其就不断开启中粮转型和再造的“大门”,从职业经理人到领导力论、从6S管理体系到全面平衡计分卡、从文化是最低成本论到品牌重塑中粮变脸、从重整业务链条到打造多家上市公司...宁高宁已经确定了中粮一系列的发展思路和发展愿景。而这一系列的思路和愿景的本质就是要做粮食产业的全价值链型的公司。而早在2007年3月,中粮旗下的中国粮油正式在香港联合交易所主板上市。至此,中粮的上市公司已经包括中国食品(0506.HK)、中粮控股、中粮地产(000031.SZ)、中粮屯河(600737.SH)、S吉生化(600893.SH)等。而每家上市公司所专注的业务领域都是专业化的。

对此,宁高宁一再坦承,“我们目前希望能够把每一个业务单元都专业化,不再受多元化配置资源的困扰。希望每一个专业性业务都可以上市,通过上市使这个专业公司进入新的发展轨道。”而宁高宁通过这样的思路,将旗下的几十个业务单元集中于包括上述上市公司在内的九大板块中,也由此使中粮集团逐渐成为相对多元化投资控股的架构,从而向宁高宁所规划的“集团有限多元化、业务单元专业化”的业务战略目标靠近,并实现中粮的“全价值链”的战略。因此,中粮在以纵向型战略模式为主的同时,还在兼顾着一些横向型的业务或业务群(相关观点可见笔者《中粮命运》、《谁人不识宁高宁》两本拙作)。

当然,以中粮为例的纵向型全价值链战略模式的最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长长的产业链条,企业也必须同时能够经受住两大核心挑战:一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力;二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。

实施纵向型战略模式的央企,除了最典型的中粮之外,中化集团亦算此种模式。

 

(二)横向型全价值链战略模式的最大好处就是“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”,能够减少或化解市场化经营的风险,同时产业群之间从理论上讲可以发挥彼此之间的关联效应和互补效应。但其模式之弊端也很明显,即主业最有可能不清晰,导致投资者信心的削弱,并且对企业的资金链考验很大,对各自专业化人才的储备也是考验。

 

所谓横向型全价值链战略模式,即保留固有流通或贸易优势的同时,以市场化的手段涉足新商业领域并通过一系列方式将企业做成该领域的领导者或领先者,并形成多个这样新商业领域领先的态势。说简单些,该类型的企业并不满足于在单一产业领域纵向深挖,而是寻求多个产业领域的纵向深挖,也即通常所说的“多元化”。这类战略模式的最典型企业当属于华润集团,也即宁高宁所前期领导的企业。

华润集团作为老外贸类企业,其转型和再造应该是从1986年并购“永达利”(“华润创业”前身)开始的,也因为此宁高宁才一战成名,将自身主政的华润创业快速地带到了市场化的发展轨道中来,由此也掀开了华润集团开始通过包括资本运作、产业整合以及管理系统再造等一系列方式进行市场化突破的大幕。截止到宁高宁离任华润集团总经理之际,该企业已经成为深挖啤酒饮料、房地产、纺织业、水泥、零售等多个产业领域纵向深挖的多元化超大型企业集团,并在资本市场上拥有了多家上市公司。而该企业在几十年前还仅仅是中国大陆出口产品在香港的总代理公司而已,即人们通常所说的“皮包公司”。

横向型全价值链战略模式的最大好处就是“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”,能够减少或化解市场化经营的风险,同时产业群之间从理论上讲可以发挥彼此之间的关联效应和互补效应。但其模式之弊端也很明显,即主业最有可能不清晰,导致投资者信心的削弱,并且对企业的资金链考验很大,对各自专业化人才的储备也是考验。

实施横向型战略模式的央企,笔者认为目前似乎也只有华润做得最好了。

 

(三)以中五矿为例的混合型全价值链战略模式一般都是目前大多央企所采取的一种转型与再造模式,从专业化上可以深挖,从多元化上可以降低市场化风险。但这种模式的挑战似乎要比横向型和纵向型都要大,最核心的挑战就是容易给企业的管理系统造成某种形式的“瘫痪”。

 

所谓混合型全价值链战略模式,即上述两种模式兼二有之,既有横向的涉足,同时又有纵向的深挖,也就是专业化+多元化。其实上述列举的中粮、华润也可划入此类,但由于战略模式中的核心并非混合一体而用,并随着转型与再造的发展趋势,故最终还不能算混合型全价值链战略模式的类型企业。而这种类型的企业最典型的就是本文开篇所提及的中五矿。

根据中五矿的公开资料显示,该企业一方面深挖固有的金属矿产贸易优势、积极拓展上游矿产资源并介入中游金属生产加工领域从而形成一个相对完整产业链的同时,另一方面又以横向型的思维方式向房地产、金融业、货运等领域进军,实行多元化的战略。

但对于中五矿来说,首先实现并做强其专业化的核心业务当是关键。此次欲以17亿美元现金全盘收购澳洲矿业公司OZMinerals,无疑是具有典型的战略经营的意义。因为,对五矿而言,OZ公司主营的铜、铅、锌、银、金等资源与五矿高度契合,通过收购还可能进一步勘探潜在的矿产资源。

截止到2006年底,中五矿集团连续三年经营额超150亿美元,利润超20亿元。该企业的新目标是力争到2010年也即明年,实现营业收入2000亿元,利润80个亿。

以中五矿为例的混合型全价值链战略模式一般都是目前大多央企所采取的一种转型与再造模式,从专业化上可以深挖,从多元化上可以降低市场化风险。但这种模式的挑战似乎要比横向型和纵向型都要大,最核心的挑战就是容易给企业的管理系统造成某种形式的“瘫痪”——因为此种模式既具有纵向型的风险又具有横向型的风险,其压力和实施之难可想而知。也正如此,持有这种战略模式的企业能够做强做大的、至少是在目前还是凤毛麟角。

 

 

当然,笔者所认为的上述三种展露模式,其中还有一定的交叉,即某一企业以纵向型全价值链战略模式为核心和主体的同时,还有一定的横向型的业务或业务群,但并没形成全价值链态势而已。造成这样的态势,很大程度与历史遗留下的资产有关。因此,无论是哪三种战略模式,央企们尤其是商贸类央企在业务战略上还有一个明显的共通性,即“相关多元化”。但随着转型与再造进程的加快,这样的态势终究会得以改变,即“分化与再分化”——即使在纵向行全价值链战略模式下的企业,彼此之间也有所不同,而区分这种不同的核心标志是看其企业主要控制或占据整个产业链的哪部分资源环节(上、中、下游等),并拥有多个上市公司,形成了资本市场上的“系”。

但笔者的隐忧是,央企所大张旗鼓地进行全价值链战略,其中的风险和挑战,也在很大程度上影响着央企转型与再造的最终效果。当然,关于央企是否涉嫌再次集中于一般性竞争领域并有可能带来新的市场竞争垄断和不公平,则是另一个非常值得深度讨论的话题,比如此次中粮通过投资蒙牛进而进入乳制品行业。

(韦三水系资深财经作家与商业观察家,现代新国企及产业经济研究者)

  评论这张
 
阅读(1226)| 评论(1)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017