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韦三水|您身边的商业事1001论

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资深财经作家与商业观察家,以及北京三十度空间集团创始人。现为对外经济贸易大学企业社会责任与社会发展研究中心副主任、中国品牌营销学会常务理事,以及《第一财经日报》、《北大商业评论》、《中欧商业评论》等影响力媒体专栏作家。产业经济观察者、现代新国企论提出者。

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中粮竞购华粮:激活价值链的必然反应  

2009-11-18 14:17:01|  分类: 水论之特别深论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      本文核心文字与观点来自创作中的新作《关键竞争:可以赢的新商业逻辑》。特在网易首发。未经许可,请勿私自转载,侵权必究。本文为“激活价值链-中粮案例”的上篇。

日前,中粮对外透露了中粮与中储粮竞购华粮集团的消息,华粮要么应该加入中储粮发挥粮食储备安全作用,要么加入中粮来增强国有资本对粮油市场的把控能力。目前审批工作正在推进。根据媒体报道,华粮集团目前从事粮食(油料)收购、销售、储存、物流组织、生产调度和进出口接卸业务。据业内人士介绍,华粮集团是在世界银行贷款粮食流通项目基础上成立的国有企业,希望打通东北、西南、华东等粮食走廊。如果中粮能够再度并购华粮,可实现北粮南运,对整体市场可快速布局。
实际上,中粮此举无非是激活其价值链的必然反映。因为,通过收购中谷粮油集团,中粮因此完善了其采购、仓储和贸易等环节,增强了物流能力。而华粮的资源优势则能继续完善其价值链,这对致力于食品业全产业链和米业深加工的中粮来说,至关重要。

实际上,一部中粮史就是一部重新激活价值链的历史:单纯贸易型阶段、业务混合型阶段与全价值链阶段。

中粮集团的历史通常被追溯到1952年的9月,3家与中粮有历史渊源的公司同时成立了,分别是中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司。但当时的这3家公司还是各自独立,并没有统一的集团称号,直到19611月,3家公司才正式合并,并命名为中国粮油食品进出口公司。

中粮的前身的那3家公司的成立目的也还主要聚焦在满足国家战争的需要,并且与以美国为首的帝国主义阵营的“封锁禁运”政策进行抗争,以保卫社会主义国家的伟大成果和新中国的伟大事业。直到1950年代末,中国国内的粮食供应开始严重不足,再加上上个世纪60年代初期的“三年自然灾害”,一时间中国的粮食问题成了大问题。在这种境况下,原来的“出口”换外汇的任务一下子又调整到了“进口”粮食的政治任务上了。

时间持续到1978年,中国终于开启了伟大的改革开放政策。中粮开始与外资接触。在1978年这个年度里的10月份,第一批洋酒通过美国施格兰公司以寄售的形式被中粮引入到了中国大陆市场。要知道,那个年底的中国对外资的政策并不像现在如此的开放和透明,国外的产品要想进如中国市场必须要通过贸易型国企。因此,外资与国企合作开拓中国市场也就成了那时候的“一景”。

1218,在新中国历史中占据极其重要历史地位的十一届三中全会胜利召开了。而就在这次会议的前5天,中粮又与新中国成立后绝迹了30年的可口可乐达成了重返中国市场的协议。第二年年底,第一批3000箱瓶装的可口可乐由香港发往北京。事后证明,这是一份对今日的中粮具有举足轻重作用的协议,它为后来在香港上市的中国食品公司留下了一项营业额高达24.31亿港币(注:2006年年报数据显示)的重要业务。尽管如今的年轻人也是那些消费可口可乐最庞大的消费群其实并不关心可口可乐的背后实则站着一个庞大的央企。

但上个世纪7080年代的中粮依然还是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。十年之后,状况开始发生了重大变化。1987年的11月,《1988年外贸体制改革方案》出台。这是一份迄今为止最能改变包括中粮等在内的中国老牌外贸央企命运的历史性文件。对于他们来说,文件的要命之处在于,“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”。这一年的10月,在北京西郊的香山饭店,时任中粮集团总经理的曹万通在公司全国经理会议上无奈地面对全国49个分公司经理宣布彻底与中粮集团“脱钩”。

昔日的旗下公司转瞬间就自立门户,并一下子成了中粮集团的最直接的竞争对手!

第二年的11日,49家分公司中的43家全部与中粮集团脱钩,余下的黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海等6家分公司尽管没有与中粮一下子脱钩,但人事管理权、业务经营权等都下放到了地方分公司处。这6家分公司拥有独立核算企业142个,职工1.2万人,中粮集团过去对分公司的投入以及许多实业项目等,也一下子被划转到了分公司。

这样,中粮这家曾拥有165.15亿元的世界级农业公司的总资产一下子缩减到了25.26亿元,净资产才只有6625万元,而员工人数也一下子从12万人转瞬间减到不到500人。

1988年这一年,国内外贸的形势也是让中粮难以适应——外贸公司的数量进一步增加到了4000多家,而中粮要和这4000多家一起接受“外贸承包经营责任制”的考核。

“走投无路”的中粮开始了自我拯救的行动——根据《中粮志》记载,中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司,并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司,并与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。

 

如果说上述则是中粮的第一阶段即单纯贸易型阶段的核心发展轨迹的话,而接下来则是其业务混合型阶段,并以进军实业领域为核心标志:中粮在上个世纪80年代末、90年代初,陆续进入了一些实业领域,最为明显的就是涉及油脂行业、葡萄酒行业以及地产酒店业务。当然,也盲目地投资了彩电、纺织、陶瓷等等业务,但这些业务最终都没什么起色,泥沙俱下,鱼龙混杂。

应该说,在上个世纪90年代初,中粮似乎主要聚焦于粮油贸易、农产品深加工以及非农业的地产酒店业务这三块。随着周明臣就任中粮董事长之后,于1995年开始明确提出“以实业为基础”的发展战略,一方面开始加强了既有的饮料业务(如可口可乐)、油脂业务(如金龙鱼)、葡萄酒业务(如长城葡萄酒)以及小麦加工领域的业务,同时也启动了在加工领域的横向扩张,比如并购中土畜和全面敲定重组新疆屯河的谈判等。另一方面开辟金融业务,意图搭建金融平台来推动和促进中粮新的发展。截止宁高宁就任中粮新董事长之前,周明臣时代的中粮基本形成了贸易、实业与金融这三大板块的业务发展模式。而此时的中粮显然已经走出了单纯贸易型企业的定位,并连续多年位列世界500强企业榜单。

这个阶段的中粮,很显然是走了一条“以贸易为固有、以实业为突破、以金融为工具”的战略道路,初具新型国有企业的雏形。

 

随着宁高宁的到来,中粮开始进入了其第三阶段,即全价值战略型阶段。

2004年底,宁高宁接替周明臣就任中粮新董事长,开始了中粮再造和转型的行动:从职业经理人到领导力、从6S管理工程到全面平衡记分卡、从文化是最低成本论到品牌重塑中粮变脸、从重组业务链条到打造多家上市公司…宁高宁确定了中粮一系列的发展思路和发展愿景。

最核心的就是重新定义并明确中粮的新的商业模式和发展战略。“中粮集团的商业模式实际上就是在粮食的加工产业里面,做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。过去我们的价值链是断的,容易被政策原因或者市场原因冲击。”宁高宁用这段话概括了中粮发展的基本逻辑,并确定了集团有限多元化、业务单元专业化以及“从田园到餐桌”的全产业链战略。

20071月,中粮将旗下的三十多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等九大板块,由此使中粮变成了多元化投资控股的框架,从而使中粮的业务战略更加清晰。

与此同时,宁高宁率领中粮重组资本平台,从而打破业务限制,并最终实现了拥有多家上市公司的“中粮系”资本平台:中国食品(0506.HK)、中粮控股(0606.HK)、中粮地产(000031.SZ)、中粮屯河(600737.SH)、蒙牛乳业(2319.HK)、丰原生化(000930.SZ)等6家。对此,宁高宁的想法很清晰,“我们希望能够把每一个业务单元专业化,不再受多元化配置资源的困扰。希望每一个专业性业务都可以上市,通过上市使这个专业公司进入新的发展轨道。”

而宁高宁在明细中粮新的发展战略以及重组资本平台的同时,也深切地意识到团队建设、职业经理队伍的打造、企业文化以及领导力培养等方面的重要性,毕竟战略的成功与否要看战术与执行力。因此,宁高宁又通过内刊《企业忠良》、忠良书院以及中粮研究院等平台积极推动着中粮的职业经理文化再造和战略研发、领导力培养等工作,成绩斐然。

2009723,国资委公布了2008年度中央企业负责人经营业绩考核结果,中粮再度入围业绩考核A级企业榜单,列第18位。2008年实际纳入国资委考核(或测试评价)的中央企业145家。其中A级企业32家,占22.07%。而在2007年度中央企业负责人经营业绩考核中,中粮集团首次入围A级企业,列第32位。可见国资委对中粮以及宁高宁成绩的极大肯定。

 

(待续,有机会请见“激活价值链-中粮案例”下篇)

 

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